直銷銀行的“后半生”要做制度變革

中國金融信息網2017年12月22日19:49分類:百姓銀行

董希淼

中國金融信息網訊 我們經常說的哲學三大經典命題,即“我是誰、我從哪里來、我要到哪里去”。剛才的嘉賓已經把后面兩個問題都講了,我恰恰要講“直銷銀行到底是什么?”我覺得這個問題很需要思考,意義重大。

我從三個方面談一下自己的看法:一是與大家一起探討直銷銀行的本質;二是觀察直銷銀行發展的路徑探索,主要從組織模式方面進行剖析;三是談談對直銷銀行子公司制改革的一些看法。

現在很多銀行推出了直銷銀行業務、產品以及APP,但并非直銷銀行很多。在剛剛發布的《2017中國直銷銀行評測與創新分析報告》顯示,截至2017年8月末,國內采取獨立直銷銀行APP服務模式的銀行已達105家,中小銀行是主力軍。中小銀行特別希望借助直銷銀行模式更多地觸達客戶,通過直銷銀行彌補經營區域受限以及機構網點不足。當然,大型銀行也推出直銷銀行。從產品種類上看,直銷銀行產品現在已經比較豐富。該《報告》顯示直銷銀行APP產品以現金管理類為主,貸款及銀行理財產品逐漸占據主流。

在回顧直銷銀行發展現狀的基礎上,我認為直銷銀行就是“直銷”+“銀行”,即“Direct”+“Bank”。

回顧歷史,直銷銀行起源于通過電話提供銀行服務,最早的雛形是1965年在法蘭克福成立的儲蓄與財富銀行(BSV)。全球第一家純網絡銀行(Online-Only),是1995年在美國成立的安全第一網絡銀行(Security First Network Bank)。

直銷銀行是“直銷”+“銀行”,那么,“直銷”又代表了什么? “Direct”有三重含義,也就是三個“直”:

第一個,是客戶需求與銀行服務直連互通。商業銀行尤其是大型商業銀行層級較多,總行下面設有層層分支機構,金融服務的理念和產品最后送達客戶,中間有非常長的鏈條。直銷銀行最大限度地壓縮和減少中間環節,通過輕型化經營直接向金融消費者提供最高的讓渡價值,讓客戶的需求和銀行服務的初衷實現無障礙的對接。這是非常重要的一點,即突破架構和服務的冗長鏈條。直連互通還意味著無論客戶是否已經有本行賬戶,都可以享受到直銷銀行的服務。這也是直銷銀行區別于網上銀行、手機銀行的特點之一。

第二個是服務的呈現方式直觀簡潔。商業銀行的物理網點在辦理業務的過程中,隔著一層透明的防彈玻璃,給客戶營造一種神秘的感覺。而直銷銀行借助于互聯網以及移動互聯技術,將市場、行業、產品等相關數據信息以簡潔、直觀的方式呈現給客戶,便于客戶第一時間了解產品特性及風險,進而做出符合自身風險偏好和風險承受能力的決策,提高了服務效率和信息透明度。這也改善和提升了客戶對銀行的體驗。

第三個是前瞻性技術的直接應用。直銷銀行在業務發展中,通常將具有前瞻性的技術最先應用在金融服務中;兼具著指引行業發展和引領客戶需求的功能。從這個意義上講,直銷銀行是金融服務領域新技術、新的業務模式的先鋒隊和探索者,擔負著銀行業數字化轉型的重任。

當然這三個“直”,還回答不了剛才所提出的“直銷銀行到底是什么”的問題。這只回答了問題的一半。更重要的是,直銷銀行的本質是“Bank”,本質是銀行。直銷銀行做的是銀行業務,面對銀行業的各類風險,也要遵循銀行的運行規律。相對金融科技公司更需要秉承金融的審慎性、穩健性和可持續性。

但到目前為止,直銷銀行發展的問題恰恰就體現在這里,直銷銀行的本質沒有體現出來。盡管現在全國有100多家所謂的直銷銀行,但除了百信銀行之外,只能說有一個直銷銀行APP、直銷銀行事業部、直銷銀行產品和服務,都不是真正的銀行。所以我覺得探討這個問題很重要,就是目前的直銷銀行的發展沒有回到本質,并沒有成為一家銀行。當然這樣的探索步伐已經開始了。今年11月18號,百信銀行作為我國首家獨立法人形式的直銷銀行,在北京宣布正式開業。百信銀行的開業意義重大,是我國出現的一家真正意義上的直銷銀行。

我們再來回顧直銷銀行發展路徑的探索歷史:第一階段更多的是把直銷銀行當成一種渠道,在手機銀行、網上銀行之外多一個直接觸達客戶的渠道;第二階段是在內部流程上進行再造,讓直銷銀行能夠更“直”。未來,能夠真正推動直銷銀行下一步發展的,應該是制度變革或者說制度創新。目前我們關注直銷銀行更多的是關注產品和服務,關注技術的本身,當然這些也都非常重要,但是現在對中國的直銷銀行的發展來講,更重要的就是制度創新和變革。制度經濟學告訴我們,制度創新和變革對推動社會經濟發展具有重要意義。目前我們所講的供給側結構性改革,其實很重要一點,就是我們的制度創新不足,制度供給不足。直銷銀行的發展,也到了關注這個制度創新和變革的時候了。

在直銷銀行發展第一階段渠道變革中,一種是純線上模式。純線上的直銷銀行不設任何實體分支,完全依靠電話、網上銀行等多種電子化服務渠道。突破了銀行柜面服務的束縛,使其可以不受時間與地點限制,打造了一條方便快捷的新型渠道。另外一種是線上線下結合的O2O模式。自主線上綜合平臺與線下客戶自助門店的有機結合。直銷銀行在管理好自主線上綜合平臺的同時,建設線下客戶自助門店。線下客戶自助門店是通過精心選址并采用全新理念打造的線下客戶自助渠道。這里要強調一點,直銷銀行不能簡單被看成是互聯網銀行,它有多種模式。直銷銀行并不排斥線下的渠道?,F在有幾家互聯網銀行,正在借助線下的渠道來發展業務。而直銷銀行作為獨立的銀行,恰恰可以借助其母銀行、大股東等渠道優勢發展業務,其線下的渠道優勢就成為了區別于其他互聯網平臺的一個獨特優勢。

目前,直銷銀行發展已經邁入了第二階段,流程再造。流程再造是根據客戶行為的變化、產業環境的變化,對銀行的運營、流程、產品設計等進行重塑,在渠道建設的基礎上進行重新布局,做“互聯網上的商業銀行”。而“深度場景化”將可能是未來中小銀行發展直銷銀行做流程再造的方向之一,基于一體化賬戶為客戶提供全景式品質化的金融服務。

下面我們看看ING直銷銀行的運營模式案例。ING Direct在成立前,荷蘭國際集團在海外的對公業務和保險業務已經占據一定的市場規模,但尚無零售業務。ING Direct成立的目的就是旨在拓展海外零售業務,成為全球最大的網上銀行,支持母公司業務發展。發展初期,在網上僅銷售儲蓄賬戶等簡單產品,直到近期才在部分市場向全功能銀行轉型。ING Direct以長遠眼光經營海外市場,通常是在目標國家市場的首位直銷銀行,三年左右即實現盈虧平衡。其運營的主要特點是,ING Direct通過網絡和電話服務客戶,因此有較低的獲客成本和賬戶維護成本。獲得的儲蓄前期通過投資資本市場獲利,后期致力于開展線上的個人貸款,努力通過內部循環維持高利息收入。通過線下的ING咖啡館支持線上業務。ING Direct在關鍵城市設立具有理財顧問功能的網點,為品牌提供一種線下的真實存在。雖然數量不多,但咖啡館所在之處都可以讓消費者感覺到該銀行“確實”是低成本。

而我國目前僅有一家百信銀行是獨立法人直銷銀行?;仡櫸覈^去直銷銀行的發展,從北京銀行直銷銀行2013年9月份開始設立,到現在四年多時間,存在著諸多不足和問題。一是客戶定位的問題。直銷銀行以零售客戶為主要服務對象,目標客戶群體與個人零售業務高度重疊,且相比于互聯網公司,在流量導入、場景建設等方面缺乏競爭力。二是產品體系的問題。直銷銀行產品種類同質化現象較為突出,主要集中在銀行理財、智能存款、貸款、支付、基金、保險等品種,面對監管部門在風險控制方面的要求,如何加強跨界合作,開發創新產品是未來需要加強的重點。三是組織架構的問題。大多數直銷銀行尚未建立起自主經營的獨立法人實體,而是通過單設直銷銀行部門或者組建直銷銀行事業部等方式,面對體制約束較少,經營管理相對自由的民營銀行顯得優勢不足。

我們之前做的大部分工作,都是在“Direct”下功夫,在“直銷”上做了很多努力,但是在“銀行”上做得少。所以,我認為直銷銀行下一步發展的方向就是要做制度變革,要有制度創新,其核心的一點就要推動直銷銀行公司制改革,要讓直銷銀行成為真正的銀行。這將帶來四個方面的重要意義:

一是推動直銷銀行業務回歸本質。作為商業銀行一個部門,直銷銀行業務與網絡金融業務難有本質區別,輕型靈活的精神無法體現。如部分直銷銀行成立之初,推出收益較高的理財產品,吸引了新客戶也轉移了老客戶,在銀行內部引發爭議。

二是搭建開放融合的跨行業平臺。近年來,商業銀行頻頻升級網上銀行、手機銀行、微信銀行,但這種在傳統銀行牌照下的改良,僅能進行功能和業務上較為有限的創新。而通過設立直銷銀行子公司,將可以向不同的監管部門申請多種業務經營許可。其中重要的一點是,直銷銀行子公司將從產品和服務銷售渠道,發展成為開放融合的跨界合作平臺。

三是探索創新業務風險隔離制度。建立有效的風險隔離制度,構筑牢固的金融“防火墻”,是降低金融業系統風險在不同機構之間蔓延的重要保障。過去,我們習慣于通過分業經營來實現這一目的。然而,研究表明,在以銀行為主導的金融體系中,實施嚴格的分業經營困難很大。而通過在一個集團內部分設不同法人機構來隔離風險傳染,則是比較現實和有效的途徑。

未來三年三大攻堅戰,其中第一大攻堅戰就防范化解重大風險,其重點就是防控金融風險。這需要做到“三個良性循環”:一是實現金融與實體經濟的良性循環,是防控金融風險的根本舉措。二是實現金融與房地產的良性循環,是防控金融風險的重要內容。三是實現金融體系內部的良性循環,是防控金融風險的必由之路。所以說防控金融風險,不但是過去2017年金融工作的重點,而且還將是今后一段時間的金融工作重點。未來,“三個良性循環”將重塑金融與經濟的關系。

我們經常說金融創新,但創新也有風險。特別是對銀行這種資產規模已經接近250萬億元的龐大體系,做好風險隔離,防范風險,不僅業界關心,而且監管部門乃至全社會都非常關心。我們可以大膽創新,大膽試錯,但是“錯”要在一定范圍之內,所以通過子公司成立獨立法人直銷銀行,可以建立起有效的風險隔離制度,牢固樹立金融的防火墻,我覺得這一點也是直銷銀行子公司的意義所在。

四是深化銀行公司治理改革。通過設立子公司,有助于深化內部體制機制改革,尤其是完善高管和員工激勵約束機制,如實施員工持股計劃,建立市場化薪酬體系,形成資本所有者和勞動者利益共同體,激發銀行作為真正市場主體的生機和活力。設立子公司后,還可以引入多元化社會資本,實施混合所有制改革,改善銀行股權結構,使國有資本和非國有資本能夠在經營過程中實現優勢互補,推動公司治理機制和架構優化。

從國際比較視野來看,國外的直銷銀行更多的是子公司模式,有兩種,一種是以德國為主的,主要是銀行集團全資或控股的子公司。德國是實行全能銀行的模式,其直銷銀行是銀行集團下面的子公司,這跟我國現行的模式挺像。另外一種是美國的模式,以獨立法人銀行為主,其直銷銀行本身就是一家銀行。

從廣義上說,直銷銀行子公司制改革有三種路徑:一是申請成立獨立的網絡銀行。我國現在已經有好幾家,深圳前海微眾銀行、浙江網商銀行,甚至包括新網銀行、蘇寧銀行。如果拿國外的模式來比較,特別是拿美國的模式來比,這些網絡銀行事實上就是直銷銀行。二是聯合發起成立直銷銀行。百信銀行就是這種形式。作為首家獨立法人形式的直銷銀行,百信銀行由中信銀行控股(持股70%)、百度公司參股(持股30%)。但它堅持獨立經營,按照市場化原則運作。三是銀行內部組建子公司。這個是下一步發展可能會更多出現的模式。部分直銷銀行業務發展較好的銀行,可將相關業務進行分拆,以此為基礎申請成立直銷銀行子公司。這將是我國直銷銀行子公司的主流模式。為便于新公司組建,初期一般應以全資子公司為宜;發展成熟之后,可考慮引入戰略合作伙伴,并轉型為互聯網金融跨界平臺。

我更多的是想從制度變革來看直銷銀行,回答“直銷銀行到底是什么”的問題。直銷銀行前半生的發展主要著力在“直銷”上面,在“Direct”的三個“直”上面;直銷銀行發展的下半場,制度變革很重要,要讓直銷銀行真正成為一家銀行。我在這里呼吁,監管部門在百信銀行試點成功的基礎上,加快直銷銀行子公司的審批,讓更多的直銷銀行業務、讓更多的直銷銀行部門、讓更多的直銷銀行事業部成為真正的直銷銀行,讓更多的直銷銀行更好地推動商業銀行轉型創新。在這個基礎上,直銷銀行將更好地滿足人民對美好金融和美好生活的需要。

我想這樣的一個過程應該不會太長,現在是冬天,我相信春天很快會到來。(根據董希淼20171221日在2018中關村互聯網金融論壇上的演講整理而成)

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